Fallstricke bei der Unternehmens­nachfolge

Die Unternehmensnachfolge im Mittelstand ist ein Thema, das jeden Unternehmer beschäftigt. Insbesondere in familiengeführten Unternehmen mit einer einzigen Führungsperson stellt sich die Frage nach einem Nachfolger, um die Fortführung des Geschäfts bei Ausscheiden des Unternehmers zu sichern. War vor einigen Jahren die Nachfolge innerhalb der Familie noch das gängige Modell der Unternehmensnachfolge, so ist dies heute nur noch bei knapp der Hälfte aller mittelständischen familiengeführten Unternehmen die Praxis. Als Alternativen kommen ein Verkauf des Unternehmens an interne (so genannter MBO – Management Buy Out) oder an externe Manager (so genannter MBI – Management Buy In), Wettbewerber oder Investoren in Betracht.

Der Prozess der Unternehmensnachfolge sollte langfristig angegangen und die zur Verfügung stehenden Alternativen abgewogen werden. Berater können Sie bei der rechtlichen und steuerlichen Gestaltung unterstützen. Dabei gilt es Fallstricke zu vermeiden, die zu einem Scheitern des gesamten Nachfolgeprozesses führen können.

Zeitrahmen des Prozesses

Oft wird das Thema Nachfolge „auf die lange Bank geschoben“. Idealerweise begleitet es den Unternehmer über einen längeren Zeitraum. Wird die Nachfolge innerhalb der Familie geplant, sollten die Nachfolger das Unternehmen rechtzeitig in allen Facetten kennenlernen. Aber auch bei familienexternen Lösungen, die eigene Geschäftsführer bzw. leitende Mitarbeiter als spätere Nachfolger vorsehen, ist es ratsam, diese langfristig in strategische Entscheidungen und Mitarbeiterführung mehr und mehr zu integrieren, um für den Zeitpunkt des Ausscheidens des Unternehmers einen reibungslosen Übergang vorzubereiten. Wenn eine unternehmensinterne Lösung nicht in Betracht kommt, sollte der Prozess ebenfalls rechtzeitig angestoßen werden. So bleibt Zeit, alle Optionen sorgfältig zu prüfen und ggf. zu verhandeln und auch steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten auszuschöpfen. Empfehlenswert ist es, bereits zehn Jahre vor dem geplanten Rückzug des Unternehmers mögliche Optionen zu durchdenken und mit Vertrauenspersonen sowie Beratern zu besprechen. Auf diese Weise könnte auch eine ungeplant frühere Übergabenotwendigkeit – z. B. aufgrund einer Erkrankung – leichter bewältigt werden.

Gemeinsame Zielsetzungen

Besteht die Führung eines Unternehmens aus mehreren Führungskräften einer Familie, die gleichermaßen über die Zukunft des Geschäfts zu entscheiden haben, ist es wichtig, für die Nachfolge eine gemeinsame Zielvorstellung für das Unternehmen unter Berücksichtigung der individuellen Belange der einzelnen ausscheidenden Führungskräfte zu entwickeln. Dazu müssen die persönlichen Interessen der Beteiligten untereinander transparent angesprochen und mit den Beratern diskutiert werden. Anderenfalls sind Konflikte bis hin zum Zerwürfnis vorprogrammiert. Erst wenn die strategisch und wirtschaftlich angestrebte Zielvorstellung für das Unternehmen einerseits und die ausscheidenden Führungskräfte andererseits definiert ist, können gesellschaftsrechtliche und steuerliche Detailfragen sinnvoll gelöst werden.

Kaufpreisvorstellung

Häufig starten die ausscheidenden Unternehmer mit sehr subjektiven Kaufpreisvorstellungen in den Nachfolgeprozess: Man möchte das Herzblut und die Energie, die in mehreren Jahrzehnten in das Unternehmen geflossen sind, ggf. auch Investitionen, die man unter Verzicht auf den persönlichen Vorteil getätigt hat, vergütet bekommen. Eine nicht marktgerechte Kaufpreisvorstellung kann Nachfolgeverhandlungen zum Scheitern bringen. Ist der Preis zu hoch, findet sich kein Käufer. Erfährt der Markt von den Verkaufsabsichten, kann die externe Nachfolgelösung hierdurch für längere Zeit für einen angemessenen Preis nicht mehr umsetzbar sein.

Mit Unterstützung von externen Beratern bzw. Gutachtern kann mit Blick von außen auf das Unternehmen unter Berücksichtigung der branchenspezifischen Marktsituation eine realistische Kaufpreiserwartung erarbeitet werden. Im Prozess der Nachfolgeüberlegungen können zudem auch Einflussfaktoren und Handlungsoptionen ermittelt werden, um vor einem in einigen Jahren anstehenden Verkauf den Unternehmenswert noch zu steigern.

Bereitschaft zum Loslassen

Ist ein Nachfolger gefunden und als solcher eingeführt, so ist es notwendig, dass der ausscheidende Unternehmer sich aus der operativen Tätigkeit und der Verantwortung für das Tagesgeschäft weitestgehend zurückzieht – auch wenn das im Einzelfall schwerfallen mag. Den nachfolgenden Führungskräften sollten sämtliche strategischen Entscheidungen überlassen werden. Unklare Führungsverantwortlichkeiten können ansonsten zu Verunsicherungen bei Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten sowie zu Frustrationen auf Ebene der Nachfolger führen, was schließlich dem Erfolg des Unternehmens schaden wird. Eine externe Moderation kann in einigen Fällen als Hilfestellung sinnvoll sein. Es fällt einem nicht beteiligten Dritten leichter, Konfliktpotenzial auszuloten und an die Verantwortlichen zu adressieren.

Umsetzung und Kommunikation

Unternehmensnachfolge bleibt auch ein Thema der Nachfolger selbst. Sie werden häufig Änderungen in der strategischen Ausrichtung, in der Kultur, in der Führung und in vielen anderen Bereichen des Unternehmens implementieren. Dies birgt besondere Herausforderungen im Veränderungsmanagement und in der Kommunikation mit leitenden Angestellten, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Ein erfahrener Berater kann hier zur Seite stehen und als Ideengeber und Sparringspartner diesen „nachfolgenden Prozess“ mit begleiten. In Einzelfällen kann er auch als Projektcontroller agieren, der mit Nachdruck für die Einhaltung der Vereinbarungen der Nachfolgelösung sorgt.

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