Der Begriff „Komplexität“ hat sich im allgemeinen Sprachgebrauch als Standardausdruck festgesetzt, wobei häufig „komplex“ und „kompliziert“ als Synonyme verwendet werden. Ein komplexer Sachverhalt ist im Grunde einfach, er ist nur durch viele Verbindungen und Verzweigungen und durch seine Dynamik schwer zu beherrschen.

Gängiges Beispiel für geringe Komplexität ist die Maxime von Henry Ford „You can have any colour as long as it‘s black“. Das ist jedoch Vergangenheit. Bei einem gängigen PKW-Modell gibt es 3 Millionen verschiedene Kombinationsmöglichkeiten für Ausstattungsvarianten. Diese Zahl erhöht sich deutlich, wenn zusätzlich noch die interne Komplexität beachtet wird, d. h. verschiedene Lieferanten für einzelne Fahrzeugkomponenten. Dieses Phänomen betrifft nicht nur Großunternehmen. Gerade Mittelständler laufen Gefahr, zu viele Produkte und Varianten anzubieten. Auf der Lieferanten- und Entwicklungsseite bedeutet dies, dass zu viele Teile bei zu vielen Lieferanten eingekauft oder intern entwickelt werden müssen. Hinzu kommt eine zunehmende Anzahl von Standorten. Das alles muss intern organisiert, koordiniert und administriert werden, was zu einem Anstieg der indirekten Kosten führt. Durch die Erfüllung immer neuer Kundenwünsche werden zwar Umsatzsteigerungen erzielt, aber die Profitabilität leidet. Das Unternehmen „verzettelt“ sich, bei konjunkturbedingten Umsatzrückgängen gerät das Unternehmen schnell in die Gefahrenzone.

Wertschöpfende versus wertvernichtende Komplexität

Klar ist aber auch, dass bei den heutigen Marktverhältnissen und Kundenbedürfnissen ein gewisses Maß an Komplexität unvermeidbar ist. In vielen Fällen kann Komplexität auch zum Wettbewerbsfaktor werden, wenn das Unternehmen seinen Kunden eine breite Palette von Produkt- und Ausstattungsvarianten anbieten kann. Komplexität ist daher nicht per se schlecht. Es geht vielmehr um die Frage, bis zu welchem Grad Komplexität wertschöpfend ist und ab wann Komplexität wertvernichtend wirkt. In unserer zunehmend vernetzten Welt wird der richtige Umgang mit Komplexität als eine der größten Herausforderungen für das Management gesehen, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens hat.

Komplexitätsstrategie und Komplexitätsmanagement

Für den richtigen Umgang mit dem Thema Komplexität ist das Erkennen und Verstehen der komplexitätsverursachenden Faktoren wichtig, um darauf aufbauend eine Strategie zu entwickeln. Die Ansatzpunkte hierfür stellt die untenstehende Übersicht dar. Um einen möglichst hohen Kundennutzen zu generieren, muss ein gewisses Maß an externer Komplexität definiert und akzeptiert werden. Diese Kundenbedürfnisse sind dann mit einer effektiven und effizienten Organisation und mit einer möglichst geringen internen Komplexität zu befriedigen.

Es muss also gelingen, die vielfältigen Kundenanforderungen (externe Komplexität) in ausreichender Differenzierung zu deutlich verringerten Kosten (interne Komplexität) abzubilden. Komplexitätsmanagement hat daher die Aufgabe, den optimalen Grad der Komplexität zu finden und diesen durch geeignete Maßnahmen zu realisieren. Dabei geht es um drei Punkte: Komplexität von vornherein zu vermeiden, vorhandene und unnötige Komplexität zu reduzieren und die verbleibende Komplexität zu beherrschen.

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Komplexitätstreiber

Die Identifikation der wesentlichen Komplexitätstreiber ist die Ausgangsbasis für das Komplexitätsmanagement. Betreibt das Unternehmen die Produktentwicklung selbst, ist dieser Bereich von zentraler Bedeutung, da hier die Ursachen für Komplexität in nachfolgenden Bereichen gelegt werden. Hier gilt es, das „Rad nicht immer wieder neu zu erfinden“ und möglichst viele vorhandene Teile zu verwenden sowie die Anzahl von Teilen und Varianten in Grenzen zu halten. Einkauf, Produktion, Lagerhaltung/Logistik sowie Vertrieb/Marketing sind weitere Bereiche, die auf Komplexitätstreiber durchforstet werden müssen.

Komplexitätscontrolling und Komplexitätskosten

Die Bestimmung von Komplexitätstreibern alleine hilft aber noch nicht viel. Es müssen Ziele und Maßnahmen zum Umgang mit diesen Komplexitätstreibern festgelegt werden. Der Ruf nach einem Komplexitätscontrolling wird – gerade von Seiten der Technik – oft mit der Frage nach der Höhe der Komplexitätskosten verbunden. Man sucht nach klar quantifizierbaren Kosten, die durch die Komplexitätstreiber beeinflusst werden. Hier muss der erfahrene Betriebswirt eingestehen, dass die herkömmlichen Instrumente der Kostenrechnung nicht in der Lage sind, Komplexitätskosten sauber abzubilden. Dies liegt daran, dass Komplexitätskosten größtenteils Gemeinkosten sind, die sich einer verursachungsgerechten Zuordnung definitionsgemäß entziehen. Neuere Formen der Kostenrechnung wie die Prozesskostenrechnung können zwar Komplexitätskosten abbilden. Allerdings ist deren Anwendungsgebiet durch die Beschränkung auf sich wiederholende Abläufe (Bestellvorgänge, Lagerbewegungen etc.) beschränkt. Auch ist der Aufwand für eine regelmäßige Berechnung von detaillierten Komplexitätskosten sehr hoch.

Robuste Ansätze gefragt

Gefragt sind daher einfache Ansätze, die mit überschaubarem Aufwand das Thema Komplexität in das Bewusstsein der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte bringen. So wird schon viel bewirkt, wenn die Komplexitätstreiber transparent werden und für jede betriebliche Funktion wie z. B. F & E, Einkauf, Produktion, Vertrieb usw. jeweils numerische Kennzahlen ermittelt und Zielgrößen festgelegt werden. Die Erfassung solcher Kennzahlen in einem „Komplexitätscockpit“ und die Festlegung von komplexitätsbegrenzenden Zielgrößen gibt den Mitarbeitern Orientierung, die in der täglichen Arbeit hilfreich sein kann.

Ein weiteres wirksames Instrument des Komplexitätscontrollings kann der unternehmensinterne oder unternehmensexterne Betriebsvergleich (sog. Benchmarking) sein. Solche Vergleiche können Signale dafür liefern, in welchen Bereichen Optimierungsbedarf besteht. Hilfreich ist aber auch, für wesentliche Komplexitätstreiber aufgrund punktueller interner Analysen und Erhebungen robuste Kenngrößen zu ermitteln, die den Entscheidungsträgern an die Hand gegeben werden können. So kann z. B. dem Entwicklungsbereich vorgegeben werden, was die Festlegung einer neuen Sachnummer im Gesamtprozess kostet bzw. was durch die Stilllegung einer Sachnummer gespart wird. Für den Einkaufsbereich können Kosten je Bestellvorgang oder Kosten für die Anlage eines Lieferanten abgeschätzt werden. Diese Ansätze mögen zwar im Einzelfall als angreifbar angesehen werden. Ein konsequenter und nachhaltiger Einsatz gepaart mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess kann aber dem Phänomen zunehmender, nicht wertschöpfender Komplexität wirksam zu Leibe rücken und sich in der Tat als „Goldgrube“ erweisen.