Fünf Prä­missen für eine erfolg­reiche Plan­ung und Steuer­ung im Projekt­ge­schäft:

„Es ist kein Drama, wenn das Projekt nicht nach Plan läuft. Es ist ein Drama, wenn der Projektmanager nichts davon weiß.“ Peter Hobbs, Projektmanager 

Projekt ist nicht gleich Projekt.

Im Gegensatz zum Serien­geschäft müssen bei der Plan­ung von Projekten auch unter­schied­liche Merk­male der Pro­jekte wie Größe (Auftrags­wert, Mann­tage, Material­ein­satz), Lauf­zeit und die aus der Projekt­be­arbeit­ung resul­tier­en­den Zahlungs­strö­me berück­sich­tigt werden.
Verdich­tete Aus­wert­ungen re­du­zieren die Kom­plexität. Vor dem Auf- oder Aus­bau einer Projekt­steuer­ung sollten Sie zu­nächst die lau­fen­den und in Akquise befind­lich­en Pro­jekte ana­lysieren und doku­men­tieren. Bei einer Viel­zahl von Einzel­pro­jekten kann es hilf­reich sein, Pro­jekte an­hand von Merk­malen wie bspw. Größe, Geschäfts­feld, Ab­rechnungs­art zu gruppieren. Große und lang­fristig lau­fen­de Pro­jekte soll­ten Sie ge­sondert über­wachen und steuern.

Viele Faktoren beeinflussen die Umsatzprognose

Auftrags­eingänge sind nur schwer voraussehbar und planbar. Auch kommt es bei lang­laufen­den Pro­jekten häufig zu nach­träglichen An­passungen, so dass Nach­träge ein­ge­fordert und über­wacht werden müssen.
Nach Er­hebung der projekt­be­zogenen Da­ten können Sie den Auftrags­be­stand als Basis für eine zu­mindest kurz- bis mittel­fristige Um­satz­planung heran­ziehen. Ziehen Sie be­stehende Rahmen­ver­träge ebenfalls in die Planung ein und ergän­zen Sie die Planung um eine Prog­nose zu er­war­ten­der Projekte, die aus einer Ana­lyse der An­ge­bots­listen sowie aus Er­fahrungs­werten zu Auftrags­wahr­schein­lichkei­ten ab­ge­leitet werden. Nachträge sollten Sie projekt­be­zogen ge­sondert er­fassen.

Solide Vorkalkulation als Basis für den Projekterfolg

Individuelle Projekte erfordern detaillierte Vor­kalku­lationen. Fertigungs­stunden­sätze werden jedoch häu­fig nicht auf Basis der Ist-Kosten ermittelt, sondern den am Markt realisier­ba­ren Stunden­sätzen an­ge­passt. Somit werden Aus­lastungs­schwank­ungen (höhere Gemein­kosten­zu­schläge) und Ver­änder­ungen der Kosten­strukturen (Tarif­an­passun­gen, Quali­fikation und Ein­gruppier­ung der Mit­arbeiter) nicht ausreichend berück­sichtigt. Auch fehlen häufig auf­grund der Indi­vidualität der Pro­jekte Erfahrungs­werte aus der Ver­gan­gen­heit.
Vor Abgabe eines Angebots sollten Sie die erforderlichen Leistungen (Manntage, Materialmengen, Fremdleistungen) detailliert nach Qualifikation, Gewerken und Bauabschnitten planen und dokumentieren. Stundensätze sollten Sie mindestens halbjährlich auf Basis der Daten der Kostenrechnung neu berechnen. Gleiches gilt für Fertigungs- und Materialgemeinkostenzuschläge. Sie können Fehlentwicklungen so frühzeitig erkennen und korrigieren.

Monitoring der Akquise-/Planungskosten

In der Regel entstehen bereits in der Kalkulations­phase des Projekts hohe Kosten für Ingenieurs-, Konstruktions- und Planungs­leistungen, auch wenn es nicht zu einer Beauf­tragung kommt. Diese Kosten müssen über ausreichende Deckungs­bei­träge der Projekte ab­gedeckt werden.
Auch nicht abrechen­bare Akquise-/Planungs­auf­wendungen sollten Sie projekt­be­zogen er­fassen und aus­werten, um sie über Gemein­kosten­zuschläge ver­ursachungs­gerecht zuordnen zu können und besonders auf­wändige Angebots­verfahren auf­decken zu können.

Wesentlicher Erfolgsfaktor ist der Deckungsbeitrag

Die wesentliche Steuerungs­größe des Unter­nehmens­erfolgs im Projekt­geschäft ist der Deckungs­bei­trag der Projekte. Um diesen ermitteln zu können, müssen Auf­wend­ungen und Er­­träge den Pro­­jekten zeitnah und voll­­ständig zu­­geordnet werden. Gemein­kosten müssen über möglichst verursachungs­gerechte Schlüssel auf die Pro­jekte ver­teilt werden.
Zur Er­mittlung der Deckungs­bei­träge bedarf es eines zuver­lässigen, IT- gestützten Instrumen­ta­riums, wie bspw. einer Kosten- und Leistungs­rechnung. Ein ab­ge­stimmtes Kon­zept hilft Ihnen, Fehler bei der Ein­richtung zu ver­meiden und digitale An­wend­ungen optimal zu nutzen.

Herausforderung für das Controlling: Ermittlung der Verlustfreien Bewertung

Projekte mit Laufzeiten über mehrere Geschäftsjahre hinweg erfordern eine perioden­ge­rechte Ab­grenzung der Kosten und Leistungen und die Ermittlung einer verlust­freien Be­wertung unter Ein­beziehung von Gemein­kosten und Forecast-Werten.
Ausgangspunkt ist die Bewertung der unfertigen Leist­ungen. Diese wird er­gänzt um die bis zur Fertig­stellung des Projekts erwarteten Auf­wendungen. Die Gesamt­kosten werden den Verkaufs­erlösen gegen­über­gestellt. Der Einsatz einer IT-gestützte Lö­sung, die auf den Daten der Kosten­rechnung aufsetzt und um Plan­werte er­gänzt wird, reduziert manuellen Auf­wand und Fehler­an­fälligkeit der Be­rechnungen.

Projektbezogene Liquiditätsplanung und-Steuerung

Umfangreiche und langfristig laufende Projekte binden Liquidität, da Kosten der Projekt­bearbeitung bis zum Zahlungs­eingang des Kunden vorfinanziert werden. Häufig werden daher An­zahlungen nach Projekt­fort­schritt ver­einbart. Besondere Heraus­forderung im Projekt­ge­schäft ist es, Rechnungs­stellung und Zahlungs­ein­gang projektbezogen zu planen und zu überwachen.
Um Redun­danzen und Inkonsis­tenzen zu ver­meiden, sollten projekt­bezogene, finanz­wirt­schaftliche Da­ten zentral in einem IT-Sys­tem zusammen­ge­führt und aus­ge­wertet werden. Da in der Kosten­rechnung grund­sätzlich keine Liquiditäts­ströme ab­gebildet werden, kann der Ein­satz eines spezialisierten BI-/ Controlling-Tools deutliche Vor­teile gegen­über einer manuellen oder nur halb­automatisierten Lösung bieten.